{"id":3648,"date":"2023-11-06T06:41:38","date_gmt":"2023-11-06T05:41:38","guid":{"rendered":"https:\/\/berlin3.davidweb.pro\/?p=3648"},"modified":"2024-04-17T06:56:09","modified_gmt":"2024-04-17T04:56:09","slug":"velocity-illusionen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/berlin3.davidweb.pro\/de\/velocity-illusionen\/","title":{"rendered":"Velocity Illusionen – Die Auswirkungen ungeeigneter Praktiken auf die Agilit\u00e4t von Organisationen"},"content":{"rendered":"

In K\u00fcrze: Velocity Illusionen<\/h2>\r\n\r\n

In diesem Artikel untersuche ich die Fallstricke der „Velocity Illusionen“ in agilen Kontexten, indem ich die Schichten der traditionellen Metriken als F\u00fchrungsinstrumente entferne. Au\u00dferdem weise ich auf die Vorteile hin, die sich aus der direkten Zusammenarbeit zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Teams ergeben. <\/p>\r\n\r\n

Verstehen Sie, warum Servant Leadership und Praktiken wie die Gemba Walks entscheidend sind, um komplexe, adaptive Umgebungen zu meistern und tats\u00e4chlichen Fortschritt zu erzielen. Au\u00dferdem schlage ich vor, wie Sie damit beginnen k\u00f6nnen, veraltete Hierarchien zu \u00fcberwinden und den nat\u00fcrlichen Rhythmus von Produktivit\u00e4t und Innovation zu verinnerlichen.<\/p>\r\n\r\n

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Der Zusammenprall der Paradigmen<\/h2>\r\n\r\n

Im traditionellen Management-Paradigma, das auf Frederick W. Taylors wissenschaftliches Management zur\u00fcckgeht, war das Ziel Effizienz durch Standardisierung, Vorhersagbarkeit und Kontrolle. Das Management versuchte, die Arbeit in wiederholbare Aufgaben zu zerlegen, die durch Messung und Verfeinerung optimiert wurden. Die Arbeiter wurden als R\u00e4dchen in der Produktionsmaschinerie betrachtet, mit wenig Autonomie oder der Erfordernis, den breiteren Kontext ihrer Arbeit zu verstehen.<\/p>\r\n\r\n

Im Gegensatz dazu betonen agile Praktiken, die aus der Notwendigkeit entstanden sind, Arbeit in ungewissen und komplexen Umgebungen zu erledigen, die Anpassungsf\u00e4higkeit und Reaktionsf\u00e4higkeit. Der Kern von \"Agile\" besteht darin, dass die besten Produkte und L\u00f6sungen f\u00fcr Kundenprobleme von selbstorganisierten, funktions\u00fcbergreifenden Teams entwickelt werden. Diese Teams erhalten Autonomie und es wird von ihnen erwartet, dass sie h\u00e4ufig mit den Beteiligten zusammenarbeiten, um ihre Arbeit entsprechend den sich \u00e4ndernden Anforderungen neu zu bewerten und neu auszurichten. Anstelle einer detaillierten langfristigen Planung konzentriert sich Agile auf kurze, iterative Arbeitszyklen, die ein kontinuierliches Feedback und Anpassungen erm\u00f6glichen.<\/p>\r\n\r\n

Von Velocity Illusionen bis zur allgemeinen Untauglichkeit von Command and Control<\/h2>\r\n\r\n\r\n

In komplexen Umgebungen, in denen Wissensarbeit vorherrscht, greifen klassische Managementpraktiken, die auf Vorhersehbarkeit und Kontrolle beruhen, aus mehreren Gr\u00fcnden zu kurz:<\/p>\r\n\r\n\r\n

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  • \u00dcberm\u00e4\u00dfiges Vertrauen in die Vorhersagbarkeit<\/strong>: Traditionelle Ans\u00e4tze beruhen auf der Annahme, dass die Arbeit vorhersagbar und stabil ist, was eine detaillierte langfristige Planung und Sicherheit des Ergebnisses erm\u00f6glicht. Komplexe Umgebungen zeichnen sich jedoch durch ihre Unvorhersehbarkeit und das h\u00e4ufige Auftauchen ungeplanter Herausforderungen aus. Das Beharren auf \"pr\u00e4zisen\" Sch\u00e4tzungen f\u00fchrt in solchen Szenarien zu unrealistischen Zusagen und oft dazu, dass die Wertsch\u00f6pfung ausbleibt, was den Aufbau von Vertrauen zwischen Teams und ihren Stakeholdern behindert.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Fehlgeleiteter Fokus auf Output statt Ergebnis<\/strong>: Klassisches Management stellt den Output - die Menge der geleisteten Arbeit - \u00fcber das Ergebnis, den tats\u00e4chlich gelieferten Wert. Dieser Fokus f\u00fchrt oft zu einem fehlgeleiteten Versuch, die Velocity oder das Tempo der Lieferung zu erh\u00f6hen, ohne zu ber\u00fccksichtigen, ob die Arbeit effektiv oder sogar notwendig ist. In komplexen Umgebungen muss der Schwerpunkt darauf liegen, schnell zu lernen, was funktioniert, und auf der Grundlage von R\u00fcckmeldungen das weitere Vorgehen zu adaptieren, anstatt einfach nur schneller mehr vom Gleichen zu tun.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Individuelle Leistung vor Teamzusammenarbeit<\/strong>: Das traditionelle Modell betont oft die pers\u00f6nliche Leistung, was die gemeinschaftliche Anstrengung untergraben kann, die bei komplexen Probleml\u00f6sungen erforderlich ist. Komplexe Umgebungen erfordern unterschiedliche F\u00e4higkeiten und Perspektiven, und die Belohnung von Einzelpersonen gegen\u00fcber Teams kann die f\u00fcr die gesch\u00e4ftliche Agilit\u00e4t notwendige Kultur der Zusammenarbeit beeintr\u00e4chtigen.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Lineares Denken in einem nicht-linearen Kontext<\/strong>: Klassische Managementans\u00e4tze wenden bei der Probleml\u00f6sung lineares Denken an und gehen davon aus, dass A zu B in einer vorhersehbaren Weise f\u00fchrt. Komplexe Umgebungen hingegen sind nicht-linear und dynamisch, was bedeutet, dass dieselbe Aktion nicht immer zum selben Ergebnis f\u00fchrt. Diese Unvorhersehbarkeit erfordert einen empirischeren Ansatz, der anpassungsf\u00e4hig ist und auf Ver\u00e4nderungen reagiert, anstatt einem festen Plan zu folgen.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Kontrolle vs. Empowerment<\/strong>: In traditionellen Umgebungen kontrollieren die Manager, wer die Arbeit lenkt und Entscheidungen trifft. In komplexen Umgebungen kann dieser Ansatz Kreativit\u00e4t und Reaktionsf\u00e4higkeit unterdr\u00fccken. Wenn Sie den Teams die Entscheidungsbefugnis \u00fcbertragen, k\u00f6nnen diese schneller und angemessener auf Ver\u00e4nderungen reagieren, da diejenigen, die am n\u00e4chsten an der Aufgabe dran sind, deren Feinheiten am besten verstehen und wirksame Neuerungen einf\u00fchren k\u00f6nnen.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Unflexible Strukturen behindern die Adaption<\/strong>: Das traditionelle Management hat oft starre Hierarchien und Prozesse, die auf Stabilit\u00e4t ausgelegt sind. Diese Strukturen k\u00f6nnen die Adaption erschweren, wenn Ver\u00e4nderungen erforderlich sind, was zu langsamen Reaktionen auf Marktver\u00e4nderungen, Kundenbed\u00fcrfnisse und technologische Fortschritte f\u00fchrt. Agile Umgebungen erfordern eine flie\u00dfendere Struktur, in der Ver\u00e4nderungen schnell und nahtlos umgesetzt werden k\u00f6nnen.<\/li>\r\n\r\n\t
  • Fehlendes Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t<\/strong>: Der vielleicht wichtigste Fehler ist das Missverst\u00e4ndnis der Natur der Komplexit\u00e4t selbst. Manager k\u00f6nnen Komplexit\u00e4t nicht durch Vereinfachung oder traditionelle Optimierungstechniken, wie z. B. die Mustererkennung, bew\u00e4ltigen. Um Komplexit\u00e4t zu bew\u00e4ltigen, muss man die Unsicherheit verinnerlichen, ein Umfeld des Experimentierens und Lernens f\u00f6rdern und die Adaption \u00fcber die Effizienz stellen.<\/li><\/ul>\r\n\r\n

    Die klassischen F\u00fchrungspraktiken sind zwar in stabilen und vorhersehbaren Umgebungen wirksam, erweisen sich aber angesichts der Komplexit\u00e4t, die der modernen Wissensarbeit innewohnt, als unzureichend. Agile Praktiken beheben diese Unzul\u00e4nglichkeiten, indem sie die Notwendigkeit von Adaption, die Wertsch\u00e4tzung von Individuen und Interaktionen, die Zusammenarbeit mit Kunden und das Reagieren auf Ver\u00e4nderungen gegen\u00fcber dem Befolgen eines Plans erkennen, wie es im Agilen Manifest formuliert wurde.<\/p>\r\n \r\n

    Lernen Sie mehr mit den folgenden Quellen<\/strong>:<\/p>\r\n\r\n

    McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015): Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World<\/a>.<\/p>\r\n

    Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007): A Leader\u2019s Framework for Decision Making. Harvard Business Review<\/a>.<\/p>\r\n\r\n