{"id":3655,"date":"2023-11-20T06:37:13","date_gmt":"2023-11-20T05:37:13","guid":{"rendered":"https:\/\/berlin3.davidweb.pro\/?p=3655"},"modified":"2024-04-17T06:55:50","modified_gmt":"2024-04-17T04:55:50","slug":"feature-factory-flucht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/berlin3.davidweb.pro\/de\/feature-factory-flucht\/","title":{"rendered":"Flucht aus der Feature Factory \u2014 von Output-Orientierung zu wertorientierter Innovation"},"content":{"rendered":"

TL; DR: Flucht aus der Feature Factory<\/h2>\r\n\r\n

Das Schicksal der Feature Factory ist nicht unausweichlich. Es gibt Hoffnung, um zu verhindern, dass Sie nur ein R\u00e4dchen im Getriebe werden. Erfahren Sie wie!<\/p>\r\n\r\n

In vielen gro\u00dfen Unternehmen geraten Scrum-Teams in die „Feature Factory“-Falle und konzentrieren sich mehr auf die Produktion von Funktionen als auf die Schaffung echter Werte. Schade, dass diese Entwicklung agile Prinzipien untergr\u00e4bt und den langfristigen Erfolg und die Innovation gef\u00e4hrdet. Lassen Sie daher uns er\u00f6rtern, wie und warum dies geschieht und was wir tun k\u00f6nnen, um die Fesseln der Feature Factory zu sprengen.

\r\n\r\n

\"Flucht<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

???? Bestellen Sie jetzt das Scrum Anti-Patterns Guide Buch<\/a> f\u00fcr Lieferung im Januar 2024 vor!<\/p>\r\n\r\n

????\ufe0f Exklusively auf meinem Substack-Newsletter<\/strong>: Stakeholder Anti-Patterns \u2014 An Excerpt from the Scrum Anti-Patterns Guide (4).<\/a><\/p>\r\n\r\n

???? The most popular discussion on LinkedIn last week was<\/strong>: #ScrumMasters are no #ProjectManagers!<\/a> ????\r\n<\/p>\r\n\r\n

???? Soll ich Sie \u00fcber Artikel wie diesen informieren? Gro\u00dfartig! Sie k\u00f6nnen sich hier f\u00fcr den Newsletter \"Food for Agile Thought\" anmelden<\/a> und sich \u00fcber 49.000 Abonnenten anschlie\u00dfen.<\/em><\/p> \r\n\r\n

???? Join Stefan in one of his upcoming Professional Scrum training classes<\/a>!<\/p>\r\n\r\n

\"Product<\/a><\/p>\r\n\r\n

Join the Product Backlog Management Class of Jan 23 to Feb 20, 2024<\/a>; get one of five tickets 50% off<\/strong> with the code \u201cPBM2024<\/strong>\u201d!<\/p>\r\n\r\n

Organisationsbedingte Gr\u00fcnde f\u00fcr die Feature Factory<\/h2>\r\n\r\n

Es gibt zahlreiche Gr\u00fcnde, warum Organisationen als Feature Factory beginnen oder in das Anti-Muster abdriften, von der Fokussierung auf kurzfristige Ergebnisse \u00fcber funktionale, nicht-kooperative Silos bis hin zur Vernachl\u00e4ssigung der technischen Exzellenz und der Illusion, Unsicherheit durch Planung kontrollieren zu k\u00f6nnen:<\/p>\r\n\r\n

    \r\n\t
  1. Fehlen einer klaren Vision oder Strategie<\/strong>: Scrum-Teams k\u00f6nnen ohne eine klare Produktvision oder -strategie orientierungslos sein, was zu einem fragmentierten Entwicklungsansatz f\u00fchrt, bei dem der Schwerpunkt auf der Auslieferung von Funktionen liegt, statt auf der L\u00f6sung spezifischer Probleme oder der Erreichung strategischer Ziele.<\/li>\r\n\r\n\t
  2. Fokus auf kurzfristige Ziele<\/strong>: Angetrieben von Quartalsergebnissen oder direkten Leistungskennzahlen dr\u00e4ngen diese Unternehmen auf die schnelle Lieferungen von Funktionen, oft auf Kosten von der langfristigen Wertsch\u00f6pfung oder nachhaltiger Entwicklung.<\/li>\r\n\r\n\t
  3. \u00dcberbetonung der Auslastung<\/strong>: Die Priorit\u00e4t, die Teams mit der Arbeit an Features zu besch\u00e4ftigen, anstatt Zeit z. B. f\u00fcr Kreativit\u00e4t, Exploration oder den Umgang mit technischen Schulden zu lassen, tr\u00e4gt ebenfalls zu einer \"Feature Factory\"-Umgebung bei.<\/li>\r\n\r\n\t
  4. Output Obsession<\/strong>: In vielen gro\u00dfen Unternehmen hat die Anzahl der produzierten Funktionen Vorrang vor deren tats\u00e4chlichen Wirkung oder dem Wert, den diese Funktionen haben. Diese Konzentration auf den Output statt auf Resultate f\u00fchrt zu einer Abkopplung von den tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnissen der Kunden oder des Marktes.<\/li>\r\n\r\n\t
  5. Silos und Mangel an funktions\u00fcbergreifender Zusammenarbeit<\/strong>: In gro\u00dfen Organisationen gibt es oft isolierte Abteilungen, was die funktions\u00fcbergreifende Zusammenarbeit behindert, die f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis des breiteren Kontextes von Funktionen und deren Auswirkungen unerl\u00e4sslich ist. Dies f\u00fchrt h\u00e4ufig zu lokalen Optimierungsbem\u00fchungen.<\/li>\r\n\r\n
  6. \u00dcberm\u00e4\u00dfige Planung und Kontrolle<\/strong>: Die Illusion von Kontrolle unter Managern f\u00fchrt zu einer Tendenz, jeden Aspekt des Entwicklungsprozesses \u00fcberm\u00e4\u00dfig zu planen und zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstickt Agilit\u00e4t und Innovation und f\u00f6rdert eine Denkweise, die sich auf die Ausf\u00fchrung von vordefinierten Pl\u00e4nen konzentriert, anstatt sich an Ver\u00e4nderungen anzupassen.<\/li>\r\n\r\n\t
  7. Vernachl\u00e4ssigung von technischer Exzellenz<\/strong>: Der Druck, st\u00e4ndig neue Funktionen zu liefern, oft in Verbindung mit engen oder willk\u00fcrlichen Fristen, kann dazu f\u00fchren, dass die Codequalit\u00e4t, technische Schulden und architektonische Verbesserungen vernachl\u00e4ssigt werden, die f\u00fcr die langfristige Agilit\u00e4t und die Leistungsf\u00e4higkeit des Produkts unerl\u00e4sslich sind.<\/li>\r\n\r\n\t
  8. Geschr\u00e4nktes Empowerment von Teams<\/strong>: Scrum-Teams in gro\u00dfen Organisationen sehen sich oft Einschr\u00e4nkungen durch hierarchische Entscheidungsstrukturen anstelle von Selbstmanagement gegen\u00fcber. Diese Befehlsstruktur schr\u00e4nkt ihre Autonomie und ihre F\u00e4higkeit ein, Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Erkenntnisse zu treffen, was dazu f\u00fchrt, dass sie sich auf die Erledigung zugewiesener Aufgaben konzentrieren, anstatt zu strategischen Zielen beizutragen.<\/li>\r\n\r\n\t
  9. Fehlende Ausrichtung der Anreize<\/strong>: In gro\u00dfen Unternehmen wird der Erfolg des Managements oft an der Anzahl der gelieferten Funktionen gemessen und belohnt, anstatt an dem Wert, den diese Funktionen f\u00fcr das Produkt oder das Kundenerlebnis haben.<\/li>\r\n\r\n\t
  10. Unzureichende Feedback-Schleifen<\/strong>: In gro\u00dfen Unternehmen ist die Verbindung zwischen den Entwicklern und den Endbenutzern oft absichtlich unterbrochen; zum Beispiel schr\u00e4nkt die Vertriebsorganisation den Zugang zu den Kunden ein. Diese Trennung f\u00fchrt zu einem Mangel an wertvollem Feedback, das helfen w\u00fcrde, das Produkt in die richtige Richtung zu lenken, indem es hilft Hypothesen zu validieren. <\/li>\r\n\r\n<\/ol>\r\n\r\n

    Alle diese Gr\u00fcnde spiegeln die systemischen Probleme innerhalb gro\u00dfer Organisationen wider.<\/p>\r\n\r\n