![\"Das](\"https:\/\/i0.wp.com\/berlin3.davidweb.pro\/wp-content\/uploads\/2024\/04\/Marty-Cagan-Product-Operating-Model.jpg?resize=1290%2C968&ssl=1\")
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???? October 23, 2024<\/strong>: The Advanced Product Backlog Management Course for Just $99<\/a>!<\/p>\r\n\r\n ???? Please note<\/strong>:\r\n<\/p>\r\n ???? Soll ich Sie \u00fcber Artikel wie diesen informieren? Gro\u00dfartig! Sie k\u00f6nnen sich hier f\u00fcr den Newsletter \"Food for Agile Thought\" anmelden<\/a> und sich \u00fcber 42.000 Abonnenten anschlie\u00dfen.<\/em><\/p>\r\n\r\n ???? Nehmen Sie an einer von Stefans kommenden Professional Scrum-Schulungen teil<\/a>!<\/p>\r\n\r\n\r\n Marty Cagan unterstreicht in \"Transformed\" den kritischen, aber doch machbaren Wandel hin zu einem Produktbetriebsmodell, indem er die ersten Schritte f\u00fcr die Transformation, die zentrale Rolle des Vertrauens und den Fokus auf die Ergebnisse hervorhebt. Er bek\u00e4mpft Skepsis mit Beispielen aus der Industrie und er\u00f6rtert die Anpassungsf\u00e4higkeit und Skalierbarkeit des Product Operating Model. Marty Cagan geht auch auf die sich entwickelnde Rolle der Produktmanager ein, die ein Gleichgewicht zwischen Schnelligkeit und Qualit\u00e4t sowie kontinuierlicher Kundenbindung herstellen m\u00fcssen. Diese erste Reihe von Fragen befasst sich mit dem eigentlichen Product Operating Model:<\/p>\r\n \r\n (1) Die Transformation verstehen<\/strong>: Marty, in \"TRANSFORMED\" argumentieren Sie, dass die Umstellung auf das Product Operating Model f\u00fcr traditionelle Unternehmen notwendig und m\u00f6glich ist. Bitte erl\u00e4utern Sie, welche ersten Schritte ein Unternehmen unternehmen sollte, um diesen Wandel einzuleiten.<\/p>\r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Wir empfehlen, mit einer Organisationsbewertung zu beginnen. Die von uns verwendete Methode finden Sie in Kapitel 29.<\/p> \r\n\r\n (2) Fallstudien zum Erfolg<\/strong>: Das Buch enth\u00e4lt detaillierte Fallstudien zu erfolgreichen Transformationen. K\u00f6nnen Sie uns ein Beispiel nennen, das nicht im Buch enthalten ist und das zeigt, wie ein Unternehmen w\u00e4hrend seiner Transformation erhebliche H\u00fcrden \u00fcberwunden hat? <\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Das war der Zweck des Buches. Jedes Beispiel steht f\u00fcr ein Unternehmen, das bedeutende H\u00fcrden \u00fcberwunden hat. Jede Fallstudie repr\u00e4sentiert einen bedeutenden Teil der Arbeit. <\/p> \r\n \r\n (3) St\u00e4rkung der Produktteams<\/strong>: Sie betonen, wie wichtig es ist, die Produktteams zu st\u00e4rken. Was sind Ihrer Erfahrung nach die h\u00e4ufigsten organisatorischen Hindernisse f\u00fcr die Bef\u00e4higung von Produktteams, und wie k\u00f6nnen diese abgebaut werden? <\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Das gr\u00f6\u00dfte Hindernis ist das Vertrauen. Es erfordert echtes Vertrauen, damit F\u00fchrungskr\u00e4fte und Stakeholder andere erm\u00e4chtigen, die Verantwortung f\u00fcr die L\u00f6sung kritischer Probleme zu \u00fcbernehmen. Deshalb geht es bei der Transformation darum, sich dieses Vertrauen schrittweise zu verdienen. <\/p> \r\n \r\n (4) Die Rolle der F\u00fchrungsebene bei der Transformation<\/strong>: Wie sollten CEOs und leitende Angestellte ihre Denk- und Arbeitsweise \u00e4ndern, um einen erfolgreichen \u00dcbergang zum Produktmodell zu erm\u00f6glichen? <\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: In erster Linie m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte das Produktmodell verstehen und wissen, was es bedeutet. Dann m\u00fcssen sie bereit sein, den Produktteams die Chance zu geben, zu beweisen, dass sie dieses Vertrauen wert sind. <\/p>\r\n\r\n (5) Innovation nach der Transformation<\/strong>: Welche Praktiken stellen sicher, dass ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Transformation weiterhin innovativ bleibt und nicht in alte Muster zur\u00fcckf\u00e4llt? <\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Wenn sich der Dialog erst einmal wirklich auf Ergebnisse verlagert hat und die Teams bewiesen haben, dass sie wissen, wie man Ergebnisse erzielt, dann ist es f\u00fcr ein Unternehmen schmerzhaft, zu einem reinen Output zur\u00fcckzukehren. Der Schl\u00fcssel ist also, den Fokus auf konsistente Ergebnisse zu richten.<\/p>\r\n \r\n (6) Metriken f\u00fcr den Erfolg der Transformation<\/strong>: Welche Metriken oder Indikatoren empfehlen Sie Unternehmen, um die Effektivit\u00e4t ihrer Transformation zu einer produktorientierten Organisation zu messen? <\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Es gibt zwar viele Fortschrittsindikatoren, aber solange die Produktteams keine Ergebnisse liefern, ist keiner der anderen Indikatoren mehr als ein Ma\u00df f\u00fcr die Aktivit\u00e4t (auch bekannt als Vanity Metrics), da es bei der Transformation darum geht, Ergebnisse zu erzielen. Auch hier liegt der Schl\u00fcssel also darin, konsequent Ergebnisse zu liefern. Wir empfehlen, mit bestimmten Pilotteams zu beginnen und dann von dort aus zu expandieren. <\/p>\r\n \r\n (7) Umgang mit Skepsis<\/strong>: Wie gehen Sie mit der Skepsis innerhalb eines Unternehmens um, insbesondere mit der Skepsis derjenigen, die glauben, dass das Produktbetriebsmodell in ihrer Branche oder ihrem Markt nicht funktionieren wird?<\/p> \r\n\r\n Marty Cagan<\/em>: Erstens sollten wir alle anerkennen, dass Skepsis normal und gerechtfertigt ist, insbesondere in Organisationen, in denen so viele Versprechungen gemacht wurden, die nicht eingehalten wurden. Zweitens umfassen die Beispiele in diesem Buch so viele verschiedene Branchen und Regionen der Welt, von regulierten Finanzdienstleistungen \u00fcber das regulierte Gesundheitswesen bis hin zum regulierten Bahnverkehr. Aber es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass es nicht schwer ist, einen Grund zu finden, der gegen eine Transformation spricht, und zu sagen: \"Das ist der Grund, warum wir das nicht tun k\u00f6nnen.\" Aber dieses Buch ist voll von Beispielen, in denen Unternehmen diese Leute ignoriert haben.<\/p> \r\n \r\n (8) Produktstrategie und Vision<\/strong>: Wie empfehlen Sie Unternehmen, eine Produktstrategie und eine Vision zu entwickeln, die mit dem Product Operating Model \u00fcbereinstimmen und gleichzeitig an Marktver\u00e4nderungen anpassbar sind?<\/p>\r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Wenn sie das Buch EMPOWERED lesen, werden sie erfahren, wie starke Produktvisionen und Produktstrategien entstehen, und sie werden sehen, dass die Produktvision auf mehrere Jahre angelegt ist, w\u00e4hrend die Produktstrategie viertelj\u00e4hrlich aktualisiert wird, um sich den Marktver\u00e4nderungen (und den laufenden Erkenntnissen der Produktteams) anzupassen.<\/p>\r\n \r\n (9) Skalierung von agilen und Produktpraktiken<\/strong>: Was sind die wichtigsten \u00dcberlegungen bei der Skalierung agiler und produktbezogener Praktiken \u00fcber mehrere Teams und Regionen hinweg in gr\u00f6\u00dferen Organisationen?<\/p> \r\n \r\n Marty Cagan<\/em>: Das Product Operating Model wird von einigen der gr\u00f6\u00dften technikgetriebenen Produktorganisationen der Welt eingesetzt, die um mehrere Faktoren gr\u00f6\u00dfer sind als die meisten anderen. Es sollte also keine Frage sein, ob das Modell skalierbar ist. Tats\u00e4chlich geht es bei dem Modell um konsistente Innovation und Ergebnisse in gro\u00dfem Ma\u00dfstab.<\/p>\r\n \r\n (10) Die Zukunft des Produktmanagements<\/strong>: Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Produktmanagers angesichts des rasanten technologischen Fortschritts im n\u00e4chsten Jahrzehnt entwickeln?<\/p> \r\n \r\n![\"Join](\"https:\/\/i0.wp.com\/age-of-product.com\/wp-content\/uploads\/0-pbm-product-backlog-management-course-banner-99-10-1650x330.jpg?resize=1290%2C258&ssl=1\")
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\r\n\r\n\r\nDas Product Operating Model: Das Modell im Allgemeinen<\/h2>\r\n\r\n