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Erfahren Sie, wie individuelle Anreize und veraltete Organisationsstrukturen – die persönliche Agenden und lokale Optimierungsbemühungen fördern – sich in Fehlverhalten von Scrum Interessenvertretern manifestieren, die leicht jede agile Transformation zu einer produktorientierten Organisation behindern.
Was in den 1990er-Jahren nach einer guten Idee aussah– die Auslagerung der Softwareentwicklung als nicht-essenzielles Geschäftsfeld–ist inzwischen für viele Altunternehmen massiv nach hinten losgegangen. Während sie versuchen, für Produkt- und Softwareentwickler attraktiver zu werden, haben sie immer noch Schwierigkeiten zu verstehen, was nötig ist, um eine attraktive Produkt-/Engineering-Kultur aufzubauen. Erfahren Sie mehr über typische Anti-Muster und Anzeichen dafür, dass eine Organisation eine toxische Teamkultur schafft, die ihre Bemühungen, agil zu werden, behindert.
Die agile Anwendergemeinschaft trägt dazu bei, die Herzen und Gedanken der Menschen innerhalb der Organisation zu gewinnen. Sie verleiht der agilen Transformation Authentizität und signalisiert, dass es sich bei dieser Anstrengung nicht nur um eine weitere Modeerscheinung des Managements handelt.
Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie Ihre agile Anwendergemeinschaft auch ohne eigenes Budget in Schwung bringen und wie diese mit verteilten Teams funktionieren kann.
???? Update 2023-05-11: Kürzlich hat Petra Wille die Ergebnisse ihrer Studie über den Aufbau und das Wachstum einer Product Community of Practice veröffentlicht, für die sie mehr als 100 Praktiker befragt hat. Sehen Sie sich ihren Vortrag jetzt an!
Wer würde schon agile Metriken frisieren? Nun, stellen Sie sich vor, Sie sind ein Scrum Master und der Manager Ihres Teams glaubt, dass das beste Zeichen für eine erfolgreiche agile Transformation eine stetige Erhöhung der Velocity des Scrum Teams ist. Sollte das Team diese Metrik nicht einhalten, dann stimmt etwas nicht mit dem Scrum Team, so Ihr Manager. Oder es stimmt etwas mit Ihnen nicht, da Sie als Scrum Master seiner Meinung nach für die Leistung des Teams verantwortlich sind.
Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie diese Art von Vorgesetzten coachen und ihnen helfen können, ihre Vorliebe für die gute alte Zeit zu überwinden — mit einer einfachen Übung, wie man die agile Metriken frisieren.
Wenn Sie möchten, dass Ihr Unternehmen agil wird, reicht es nicht aus, den Arbeitsbereichen weitere Whiteboards hinzuzufügen. Man sollte hingegen die Vorstellung aufgeben, dass der Arbeitsplatz funktional eine Art Fließband für Angestellte ist. Schwören Sie dem Taylorismus und dem industriellen Paradigma ab, wenn agiles Arbeiten nicht nur ein Lippenbekenntnis sein soll. Wir befinden uns jetzt (wieder) im Zeitalter des Kreativen und der agile Arbeitsplatz hat wohldefinierte Anforderungen.
Um agil zu werden — und seine Vorteile zu nutzen, wie z.B. innovativer zu werden —, braucht man eine Vielfalt von Arbeitsbereichen, die alle Formen der kreativen Arbeit unterstützen: fokussiertes Arbeiten, Teamarbeit, Lernen und mit anderen Teammitgliedern sozialisieren.. Außerdem müssen Sie Ihre kreativen Mitarbeiter entscheiden lassen, welcher Raum für eine Aufgabe am besten geeignet ist.
Das Agile Fluency ™ Modell wurde von James Shore und Diana Larsen entwickelt, um Teams, die in agilen Praktiken unerfahrenen sind, einen Leitfaden für die künftige Teamentwicklung an die Hand zu geben. Das Modell zeigt dazu Entwicklungsmuster auf, die Teams auf ihrer Reise zur agilen Kompetenz häufig durchlaufen, es ist jedoch ausdrücklich kein Reifemodell.
Stattdessen definiert das Agile Fluency ™ Modell Erfahrungsstufen oder -zonen, die sich an das Modell des Erlernens einer fremden Sprache anlehnen. Jede dieser „fluency zones“ genannten unterschiedlichen Stufen der Geläufigkeit mit agilen Praktiken definieren bereits eine Fähigkeitsstufe eines Teams. Ein Team kann dabei im Alltag Fähigkeiten aus verschiedenen Fähigkeitsstufen auf sich vereinen. Diese lassen wiederum Rückschlüsse auf die Agilität der Organisation zu.
Etwa 60 % aller agilen Organisation fallen in die erste Zone (Focusing), etwa 30 % in die zweite (Delivering) und nicht mehr als fünf bis zehn Prozent fallen in die dritte Zone (Optimizing). Für die vierte Zone—Optimizing (for Systems)—liegen keine zuverlässigen Daten vor, da es nur wenige bekannte Vertreter gibt. Hierzu zählen zum Beispiel Semco oder Menlo Innovations.
Erfahren Sie mehr über das Agile Fluency ™ Model in diesem Video von Diana und James:
h2>Die Zonen des Agile Fluency™ Modells
Die vier Zonen des Agile Fluency™ Modells können wie folgt charakterisiert werden:
Im Mittelpunkt der ersten Zone steht ein Kulturwechsel innerhalb des Teams. Das Team fokussiert sich zu jeder Zeit auf die Arbeit den wertvollsten Aufgaben, obwohl sich der Schritt zu einer wertbasierten Priorisierung von Aufgaben vermutlich nicht konfliktfrei umsetzen lässt. Trotzdem ist aus Sicht des Unternehmens ein Fortschritt bereits erkennbar. In dieser ersten Zone können wir zum Beispiel die Anwendung einfacher Scrum- oder Kanban-Praktiken beobachten.
Der Erwerb dieser Grundlagen dauert zwischen zwei und sechs Monaten und etwa 60 % aller agilen Teams fallen in die erste Zone.
Zone 2 des Agile Fluency™ Modells erfasst die handwerklichen Teamfähigkeiten, zum Beispiel, ob das Team in der Lage ist, jederzeit neue Version releasen zu können, oder ob Produkterweiterungen regelmäßig und zeitnah auf dem Markt kommen um Werte zu schaffen und Marktchancen nutzen zu können. Diese Teamfähigkeiten erfordern Investitionen sowohl in technische Exzellenz—von Extreme Programming bis zu DevOps—als auch in cross-funktionale Teams.
Der Erwerb dieser Teamfähigkeiten dauert zwischen fünf und 18 Monaten und etwa 30 % aller agilen Teams fallen in diese zweite Zone.
Die Zone 3 des Agile Fluency™ Modells umfasst die Anstrengungen, den Wert eines Teams aus Sicht der Organisation durch den Aufbau von Geschäftskompetenz zu vergrößern. Hierzu zählen zum Beispiel die Anwendung innovative Praktiken wie Lean Startup oder Design Thinking. Das Team vermindert auf diese Art Reibungsverluste, es verbessert Arbeitsprozesse und adressiert Hindernisse in der Organisationsstruktur, welche zukünftige Teamerfolge gefährden könnten.
In Abhängigkeit von der Art der Organisation kann dieser Entwicklungsschritt zwischen 12 Monaten und drei Jahren in Anspruch nehmen. Höchstens fünf bis zehn Prozent aller agilen Teams fallen in diese dritte Zone.
In Zone 4 des Agile Fluency™ Modells dreht sich alles um die Optimierung einer Organisation durch eine grundlegende Veränderung ihrer Kultur. Diese Veränderung könnte auf eine Anwendung des Sociocracy- oder des Holacracy-Modells oder einer Teal-Organisation hinauslaufen. In einem Organisationsmodell der Zone 4 kooperieren Teams selbstorganisiert miteinander, um Wertströme für die Organisation zu optimieren.
Es gibt zwei unmittelbare Anwendungen des Agile Fluency ™ Modells, welche die agile Transformation einer Organisation unterstützen können:
Im Rahmen dieser Workshops bringen wir in Erfahrung, wie Ihre Teams die Situation in Ihrer Organisation selbst einschätzen: von den Fähigkeiten eines jeden Teams, über Fragen der technischen Exzellenz bis zum Verbesserungspotenzial innerhalb der Organisation. Die Agile Fluency Diagnose ™ basiert zunächst auf einem Fragebogen zur Datenerhebung. Der Fragebogen adressiert jede der drei ersten Agile Fluency-Zonen (von Focusing bis Optimizing) und jedens Teammitglied beantwortet alle Fragen für sich. Die Antworten reichen von ‘1/niemals’ to ‘5/immer.’
Basierend auf der Verteilung der individuellen Antworten liefert die Agile Fluency Diagnose ™ eine Visualisierung der agilen Fähigkeiten eines Teams im Rahmen der gegebenen organisatorischen Möglichkeiten:
Auf Basis dieser Auswertung im Rahmen des Agile Fluency Modells ™ identifiziert ein Team dann während einer Diskussion diejenigen Problembereiche, die das Team als Nächstes verbessern möchte, um in der agilen Produktentwicklung besser zu werden.
Die differenzierte Betrachtungsweise der Agile Fluency Diagnose ™ ermöglicht es dabei insbesondere, die Investitionen auf sinnvolle Bereiche zu beschränken und damit unnötige Aufwendungen für die Einführung agiler Praktiken zu vermeiden.
Erfahren Sie mehr daüber, wie das Agile Fluency ™ Diagnose Ihre agile Transformation unterstützen kann.
Das Agile Fluency Spiel ™ ist ein realitätsnahes Modell der Wirkungsweise agiler Praktiken in der Softwareentwicklung und leitet sich vom Agile Fluency ™ Modell ab, welches von James Shore und Diana Larsen entwickelt wurde.
Die Stärke des Agile Fluency ™ Spiels resultiert aus der Betonung der Teamarbeit: das Team gewinnt, das Team verliert. Unter Team sind im Zusammenhang mit dem Agile Fluency ™ Spiel nicht nur die Entwickler zu verstehen, sondern ein crossfunktionales Team bzw. interdisziplinäres Team. Das Agile Fluency ™ Spiel verdeutlicht, dass das enge Zusammenspiel zwischen Entwicklung, Business und Design in einem agilen Team Grundlage für den Erfolg der Organisation ist. Darüber hinaus verdeutlicht das Spiel auch, wie wichtig es in der agilen Softwareentwicklung ist, technische Schulden regelmäßig und rechtzeitig abzubauen und technische Exzellenz — von Entwicklungsmethoden bis zu DevOps — in Mittelpunkt der agilen Transformation zu stellen.
Das Spiel setzt keine besonderen Kenntnisse in der Softwareentwicklung voraus und ist daher nicht nur für Teammitglieder, sondern auch sehr gut für Führungspersonal aus dem mittleren und oberen Management geeignet, die sich mit Business Agilität und Methoden innovativer Produktentwicklung beschäftigen.
Erfahren Sie mehr daüber, wie das Agile Fluency ™ Spiel Ihre agile Transformation unterstützen kann.
Das Agile Fluency ™ Modell liefert zwei Erkenntnisse:
Wir laden Sie ein, der kostenlosen ‚Hands-on Agile‘ Slack Community beizutreten — einer lebenhaften und hilfreichen Gemeinschaft von Agile Coaches, Scrum Mastern und Product Ownern aus aller Welt.
Wenn Sie beitreten möchten, so teilen Sie uns bitte Ihren Namen und Ihre E-Mail-Adresse mithilfe dieses Google-Formular mit und Sie erhalten von uns die Einladung.
Sie können sich Ihren Platz für Scrum-Schulungen, Workshops und Meetups direkt sichern, indem Sie dem entsprechenden Link in der Tabelle unten folgen:
| Date | Class and Language | City | Price |
|---|---|---|---|
| ???? ???????? August 29-30, 2022 | Professional Scrum Master Training (PSM I; German; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.189 incl. 19% VAT |
| ???? ???? ???????? September 5, 2022 | GUARANTEED: Hands-on Agile 44: Honey, I Shrunk the Backlog with Allan Kelly (English; Live Virtual Meetup) | Live Virtual Meetup | FREE |
| ???? ???????? September 6-9, 2022 | Advanced Professional Scrum Master Online Training (PSM II; English; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.189 incl. 19% VAT |
| ???? ???????? September 26-27, 2022 | Professional Agile Leadership Essentials Training (PAL I; German; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.189 incl. 19% VAT |
| ???? ???? ???????? October 4-5, 2022 | GUARANTEED: Professional Scrum Master Training (PSM I; English; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.189 incl. 19% VAT |
| ???? ???????? October 18-21, 2022 | Advanced Professional Scrum Product Owner Training (PSPO-A; German; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.399 incl. 19% VAT |
| ???? ???????? October 31-November 3, 2022 | Professional Scrum Product Owner Training (PSPO I; English; Live Virtual Class) | Live Virtual Class | €1.189 incl. 19% VAT |
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